変化の速い中で組織を機能させていく手段として、
支援型リーダーシップという考え方がぴったりハマった
ITソリューション分野で急成長を続けるALH株式会社は、2017年より組織開発のためにクエスチョンサークルを導入されています。今回は代表取締役社長の畠山奨二様に、導入の経緯や、クエスチョンサークルが組織にどのような影響を与えているのかについて、弊社代表取締役の宮本寿がお話を伺いました。
ALHという社名に込めた想い
宮本：まずALHの事業をご紹介いただけますか？
畠山様：ALHはITエンジニア集団です。現在の社員数は約650名です。クライアントの業務課題やシステム課題に対して、コンサルティングを含めた上流工程から設計・開発、そして運用・保守に至る下流工程まで、一貫したソリューションの提供やITアウトソーシングによるコスト削減サービスを提供しています。競合優位性としては一貫したサービス提供ができること、そして多様なスキル人材によるチームワークです。
宮本：2017年に社名変更されましたが（参考）、ALHという社名の由来や、込められた想いを伺えますか？
畠山様：2000年に会社を立ち上げ、様々なシステム開発プロジェクトに取り組み、Try and Errorを繰り返す中で、システムのクオリティや開発チームのクオリティが、チームワーク、つまり人と人とのコミュニケーションによって顕著に差が出てくることを実感していました。チームワークが上手くいけば、どんなシステムであれ、どんなソリューションであれ、非常に高いクオリティで提供できるのではないか、そしてチームワークさえ機能していれば、イキイキと楽しく働けるのではないかと感じていました。
2017年のグループ会社の組織再編のタイミングで今まで以上にチームワーク主体の組織風土を創るべく、「経営資源の一つに『人』がある」のではなくて、「まず『人』があって、その上に他の経営資源が乗っている」という経営ポリシーをベースに、幹部メンバーと組織の在り方について議論を重ねました。そこで出てきた「ハーモナイズ(調和)」というキーワードを根幹に据え、企業理念や行動指針に当たる「ミッション・スタイル」を言語化していき、最終的に社名にもその想いを込めました。（ALHは“As Leading Harmonizer”の略）
クエスチョンサークル導入の経緯
宮本：クエスチョンサークル導入時に抱えていた課題感や、それに対する取り組みについてお聞かせください。
畠山様：人を機能させたいとか、組織のチームワークをもっと良くしていきたいとは常に思っていました。ただ、そのために「みんな仲良くしよう」とか、そういうファジーな話に落としたくないので、「何をすればどう機能するのか」ということを誰もが理論的に説明できるナレッジやセオリーを得たいと思っていました。もちろん私自身も色々な理論を調べ、セミナーや勉強会にも参加したり、経営の諸先輩方にお話を伺ったりして試行錯誤しましたが、まだまだブラッシュアップできると思っていました。
そのような中、とあるセミナーで知り合いの経営者にお会いして、「すごいパフォーマンスを出している取り組みがある」と聞きました。さらにその取り組みのトライアル体験会があるので参加しないかとお誘いいただいたことが宮本さんとの出会いに繋がりました。
宮本：懐かしいですね。そのトライアルでどんな印象を受けましたか？
畠山様：これがクエスチョンサークルとの出会いでしたが、人とコミュニケーションを取るプロセスとして「質問縛り」という体験が凄まじく新鮮でした。普段、コミュニケーションを取る時は常に自分の中に答えを持ちながら話していますが、クエスチョン思考、つまり相手への問いだけで相手に問題点を気付かせるための質問縛りという脳の使い方に衝撃が走りました。
実際に体験してみて、紹介してもらった知人の会社のチームが上手くいっている理由が理解できた気がしました。その理由をその場で明確に言語化できませんでしたが、当時我々の抱えていたチームワークの課題に対して、一筋の光が見えた感覚でした。
宮本：その後、即決でご導入いただきましたね。
畠山様：はい。これがきっかけで私自身も大きな勘違いに気づくことができました。これまでは、「リーダーシップを発揮するとは、引っ張っていくことだ」という考えに固執しているところがありましたが、クエスチョンサークルはそれとは違う視点が得られるという実感を持てたので導入を即決しました。
宮本：なるほど。ある意味「引っ張っていく」リーダーシップスタイルでは上手くいかないという葛藤もあったかと思いますが、具体的にご自身のリーダーシップスタイルに悩みや難しさを感じていらっしゃったのですか？
畠山様：私自身もそうですが、現場のマネージャーがジレンマを抱えているという問題がありました。
私は、24歳で会社を立ち上げ、組織を作っていく過程で、私よりも年齢が上の人や、私よりも能力が高い人にお願いして組織作りに巻き込んでいくことを感覚的にやっていました。それをマネジメント理論的に語ることはできませんが、当時は本能的にやっていました。
ただ、現場のマネージャーたちは、人の上に立つには、メンバーよりも「経験値が高くなければいけない」とか、「優れていなければいけない」とか、「全て知っていなければいけない」という強い固定観念を持っていました。そして優れていない自分が許せなくて会社を辞めてしまうということも起こっていました。
私からすれば、「メンバーと一緒に学べばいい」と思っていましたし、役職が上なら技術も上でないといけないという固定観念をとにかく崩していきたかったです。役職は、役割であり機能であるということを理解して欲しかったのです。クエスチョンサークルには、それを理論的に進めていける大きな可能性を感じました。
クエスチョンサークル導入直後の効果
宮本：クエスチョンサークルを初めて導入され、最初の第１期（約半年間）のメンバーとして畠山さんご自身にも参加いただきましたが、その時の体験はいかがでしたか？
畠山様：この機会があったからこそ、メンバーの考えや、どのような悩みを抱えているのかを知ることができました。しかも、その内容は当時の私では想像し難く、純粋に1on1で何か話し合いをしたり、ちょっと呼び出して「最近悩みない？」と聞いたりしても絶対に導き出せないものでした。それがセッションを通じて明るみに出てきたことは本当に大きな収穫でした。
だからこそ私も本音でぶつかっていけたので、私が組織を良くしようと本気で思っていることも周囲のメンバーに理解してもらえましたし、逆にワークを共にした第１期のメンバーにとっても物凄い気付きがあったようで、第1期が終わった頃には、仕事に取り組む姿勢が変化し、自責思考でALHという看板をどうやって磨いていくかという視点をみんなが持ってくれるようになりました。
宮本：そうですよね。あの時のエネルギーはとても大きかったという印象が私も強く残っています。まさに当時、社名変更プロジェクトや、新しいミッション・スタイル作りも同時並行で取り組まれていて、会社としても大きな変化のタイミングだったと思いますが、クエスチョンサークルのビフォーアフターでどのような変化が起こっていましたか？
畠山様：セッションを通じてアクションプランも出てくる（※セッションでは毎回各自がアクションプランを決める）ので、それによって社名変更や新社内制度などの各プロジェクトが進んでいき、非常にいい形の相乗効果が生まれていたと思っています。
第1期が終わった時には、メンバーが全員口をそろえて、「これは第2期も絶対やるべきだ」と言っていましたし、「第２期はもっとこういうやり方でやるべきだ」という意見が、私が提案するまでもなくメンバーから上がってきました。みんながALHというチームにとって何が最適かを真剣に考え、動くようになっていたので、ビフォーアフターでいうとそこに一番の変化がありました。
宮本：普段の職場でのミーティングでも変化はありましたか？
畠山様：そうですね。クエスチョンサークルのルールが頭の中に刷り込まれているので、普段のミーティングでも自責の視点で参加していく意識が根付き始めました。
第２期、第３期と続けていく中での変化
宮本：ありがとうございます。その後、クエスチョンサークルが第2期、第3期、そして福岡事業所での取り組みも始まり、現在は第7期まで展開されています。期を重ねることでさらに大きな変化があったと思いますが、畠山さんからはどのように見えていますか？
畠山様：私がすごく良いと思うのは、セッションを活性化させるためにクエスチョンサークルの過去の経験者が新しいセッションにゲストとして参加していることです。逆に経験者側が気付かされることも多いです。そのように経験者と未経験者がミックスしたチームでセッションを進め、組織全体に根付いていくことは、チームビルディングだけでなく組織開発という意味で非常に効果があると感じています。
宮本：そうですよね。今まで私も他社で実施するときは、第2期は第2期で、第3期は第3期でと、各期の中で閉じた形でチームビルディングされるのですが、ALHの場合はクエスチョンサークル経験者が「フォロワーズ」としてゲスト参加していくことで、職場の中でも代々続いていくというか、組織文化として根付いていくのが私から見ても実感できます。実は、これをALH流として、他社でも提案させていただいています。(笑)
畠山様：今となっては、ゲストに入りたい経験者の方が多いという状況になっています。(笑) 期を重ねて、「第〇期はこうだった」というトークが社内でされているのは良いですね。
宮本：私は、ALHが本当に上手く回っている要因の一つは、畠山さんのコミットメントだと思っています。これまで第1期～第7期まで毎期参加されていますが、畠山さんご自身がそこまでコミットされるのはなぜでしょうか？
畠山様：悩みを抱えていた時から、色んなセミナーや勉強会に行きましたが、共通して言えることは、「基本的には社長が自らやらないとダメ」ということです。私がやらないと誰もやらない。だから、経営者のコミットメントの重要性は常に感じています。
「支援型リーダーシップ」という考えがぴったりハマった
宮本：クエスチョンサークルのキーワードの一つに、「支援型リーダーシップ」というコンセプトがあるのですが、畠山さん自身のリーダーシップスタイルも少し変わってきましたか？
畠山様：そうですね。我々のような技術力をサービスにしている会社は、「技術力が高い人がマネジメントする」という勘違いがよくありますが、私は違うと思っています。技術とマネジメントは別物で、どちらも軽んじてはいけません。
ではリーダーシップには何が重要なのかを考えた時に、「支援型リーダーシップ」という考え方が非常にぴったりハマりました。これからの時代のリーダーシップというのは、背中を見てついてこいという時代ではないし、石の上に3年いてはダメな時代だと思います。特に我々のIT業界のように変化が速い環境において、組織・チームを機能させていくために、私がやるべきことを言語化したときに、この「支援型リーダーシップ」という言葉がしっくりきました。
宮本：クエスチョンサークル経験者が70名を超えていらっしゃいますが、彼らマネージャー陣のメンバーに対する関わり方も変わってきましたか？
畠山様：はい。非常に良い相乗効果が生まれています。自分のチームのメンバーだけではなく、他のチームのメンバーの悩みを他のマネージャーが支援していくということも起こっています。メンバーが困った時に、色んな角度から支援が入る状態です。でも、実際に気付いて行動するのはメンバー本人です。
マネージャーからの一方的な指示命令ではなく、互いの問いかけによって気付きや学び、さらには意欲を引き出す支援型リーダーシップが組織の垣根を越えて動いていることはすごく良いことだと思っています。
今後もともに組織開発に取り組んでいきたい
宮本：今後、クエスチョンサークルをどのような形で展開しようとお考えですか？また、我々へのご期待などはありますか？
畠山様：やはりクエスチョンサークルを継続することです。継続して組織に定着させ自走させることです。だから私も個人的にゲスト参加を続けていきたいです。
あとは、クエスチョンサークルの御社ファシリテーターの皆さんは、個性的な方々ばかりなので、「クエスチョンサークルとはこういうものだ」と固定化するのではなく、属人的に色んなパターンのクエスチョンサークルがあっていいと思っています。我々も貴社と議論を重ねトライしながら、さらにブラッシュアップしていければと思っています。我々をいい意味で実験場にしていただければと思います。
宮本：ありがとうございます。引き続きALHのパートナーとして組織開発のお手伝いをさせていただければと思います。
畠山様：はい、クエスチョンサークルさんには期待しかないです。
宮本：ありがとうございます！
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